管理系列三：一线团队的日常管理

基层管理者每天要关注的点可以分为3类：目标，流程，梯队。

目标管理

务必和你老板确定好团队目标。还是那句话，【管理为经营负责】！
现在流行的OKR就是一种很好的目标管理工具。

团队目标确定之后，你需要制定工作计划。一个Q的计划，再拆解到一个月，一周的计划。这个阶段，可能出现的最大问题就是资源不足，此时，务必反馈给你老板。要记住，有些困难，不是你个人就可以解决掉的。

计划确定后，就是布置任务了。确保团队中的每个人都清楚自己的目标是什么？且他们知道如何达到这个目标（必要时需要【辅导】）。

任务下发之后，需要跟踪工作进度。这个点做的好不好有些玄学...... “监工”太紧，会搞得下属很紧张；“监工”太松，一旦有风险产生，可能不能及时发现。
我有个建议，可以每天开站会，早晚都可，每人发言5分钟不超过10分，内容包括：工作进度；遇到的问题；期望得到的帮助。这个过程中，你的角色是聆听者，但对于关键角色的进度情况，或者下属提出的问题，可以深入询问和解答。

最后项目上线了，目标完成了，可以根据具体情况做总结归纳，目的是：找到做的不好的，后面改正；找到做的好的，继续保持；是否还有更好的方法和手段，可以做的更好。

流程管理

观察人和事是否匹配，或者说，如何让合适的人做合适的事情。
这个是比较难解答的，也没有标准答案。
一则，你需要把任务流程安排尽量合理。比如，一个大项目，需要多少人力？可以拆分为几个milestone？哪些节点是可同步进行的？哪些节点是有依赖关系的。可见，一位优秀的基层管理者，需要有Project manager，即项目管理能力。
二则，你需要了解每个人的优势，他最擅长做什么？才能将个人能力最大化。

【排兵布阵】是一次次沙场大战之后经验积累后沉淀出的能力。

梯队建设

团队成员能力参差不齐，一般可以分为三层：

• 底部：合格（能够按时完成工作）
• 腰部：骨干（能用更高效的方法，超额完成工作任务；有辅导能力）
• 头部：技术专家或者主管级员工（在某个领域在大团队里面是专家角色；或者有能力带领组员完成一个较大的工作任务，潜在的管理者）

一个团队中，三种类型的人都应该有。既不能头重脚轻，也不能都是庸庸之辈。且每个层级的比例，根据你团队的目标，团队性质，做适当调整。
一般来说，一个健康的梯队，腰部占比至少50%~60%。

小结

本节是《管理系列二：管理者的基本能力》的延伸和扩展。希望能够帮助你更一步深入理解基础管理者的职责。